Мы должны освободиться от всех долгов к концу года

Сергей Жуков об условиях строительства олимпийских объектов и о том, почему едва не ликвидировали «Мосметрострой»

Генеральный директор Мосметростроя дал интервью корреспонденту газеты "Ведомости" Бэле Ляув.

«Мосметрострой» – крупнейший в стране подрядчик по строительству метро – еще пару лет назад был на грани ликвидации. Причина – в огромных долгах и частой смене собственников: за пять лет владельцы компании менялись трижды. В конце 2010 г. «Мосметрострой» был приватизирован за 7,6 млрд руб. структурами известного бизнесмена Владимира Когана, возглавлявшего тогда департамент строительства Минрегиона. Через год он продал компанию топ-менеджерам во главе с бывшим генеральным директором Евгением Кашиным. Инвестиционный кредит в 13,5 млрд руб. на покупку был в итоге оформлен на саму компанию. Затем, в 2012 г., ее совладельцами стали Андрей Бокарев и Искандер Махмудов. Однако компания, получившая больше трети заказов на строительство метро, работала с убытками. В 2015 г. рабочие одной из организаций «Мосметростроя» – «СМУ-5» устроили даже акцию протеста с требованием погасить долги по зарплате. По словам генерального директора «Мосметростроя» Сергея Жукова, даже будущей прибыли в горизонте 10 лет не хватило бы расплатиться по всем долгам, достигавшим 30 млрд руб. В какой-то момент озадаченные акционеры едва не приняли решение ликвидировать компанию. О том, почему это не произошло и что спасло «Мосметрострой», Жуков рассказал в интервью «Ведомостям».

– У вас богатая биография – за 40 с небольшим лет вы успели стать совладельцем крупной строительной компании, поучаствовать в строительстве олимпийских объектов, дважды возглавить «Мосметрострой». Как так получилось?

– Первым моим местом работы стала компания «Импульс-М» при «Мостоотряде-18» (территориальный филиал «Мостотреста»). Там я проработал восемь лет: сначала пришел мастером, но через полгода решил, что надо освоить все рабочие профессии, и целый год был рабочим – бетонщиком, арматурщиком, плотником, сварщиком и т. д. Мне казалось, что человек, который управляет людьми, должен понимать, что они делают. В институте нас этому не обучали. Постепенно дорос до позиции генерального директора. Но так случилось, что в этот момент – в 2002 г. – акционеры решили ликвидировать «Импульс-М». И я обратился к владельцу Балтийской строительной компании (БСК) Игорю Найвальту, с которым мы до этого строили путепровод в районе города Клина, чтобы мой коллектив вошел в состав его холдинга. Создали новую компанию – «БСК-41», сразу были предложены условия, что я участвую в акционерном капитале: сначала получил пакет в 10% долей, дальше пакет рос – сейчас у меня 50%. На тот момент БСК числилась среди крупных генподрядчиков у РЖД (в штате было 25 000 человек, выручка составляла порядка 130 млрд руб. по тем деньгам).

Работу в новой компании я начал со строительства ледового дворца в городе Мытищи. В то время в стране как раз создавалась Континентальная хоккейная лига, и каждая команда должна была иметь свой стадион с определенными параметрами. Мы построили хоккейные арены для «Атланта», ярославского «Локомотива», в Челябинске – дворец «Трактор» и в Балашихе, где играла объединенная хоккейная «Динамо». После этого появилась олимпийская стройка, на которой реализовали еще семь проектов, в том числе четыре арены с использованием льда. Первым стала Малая ледовая арена «Шайба», которая строилась за счет инвестора – компании УГМК [принадлежит Искандеру Махмудову, Андрею Бокареву и Андрею Козицыну]. Мы стали участвовать в конкурсе и дали наиболее оптимальное предложение по цене и срокам строительства.

– Какие объекты вы там строили?

– Наша компания стала первой, кто на территории олимпийского парка сдал объект заказчику и получил разрешение на ввод. В декабре 2013 г., когда в Сочи приезжал президент Владимир Владимирович, мы на этом объекте с Андреем Рэмовичем [Бокаревым] докладывали о его завершении. Когда увидели наши трудовые подвиги, нам стали предлагать новые объекты. Так были построены две тренировочные арены на субподряде у РЖД (обе имели по две ледовые арены), керлинг-центр «Ледяной куб» за счет инвестора, тренировочная санно-бобслейная трасса по государственному контракту, две гостиницы – в Красной Поляне и Дагомысе (инвестор – компания «Оранж»).

– Большинство строителей завершили олимпийские объекты с убытками. А с какими результатами закончили вы?

– Принцип очень простой – прежде чем куда-то выходить, должен быть проект. На основании его любой профессиональный строитель подсчитает стоимость. Мы с вами понимаем, что частный инвестор умеет хорошо считать свои деньги. Например, УГМК не объявляла конкурс до тех пор, пока не было проекта. Мы сразу договорились с компанией о том, как выстраиваем отношения. Сказали, что наш уровень заработка – порядка 10%, создали рабочую группу и основные конкурсы проводили вместе – например, на покупку оборудования или выбор субподрядчика. При заданном бюджете в 3,5 млрд руб., который УГМК для себя определила, мы построили стадион за 3 млрд руб.

А проекты по государственному заказу непроработанные, при этом объекты надо сдавать в строго установленные сроки и укладываться в определенный бюджет независимо от того, что ситуация с момента подписания контракта может кардинально измениться. В итоге коммерческие объекты мы построили с прибылью, а на госзаказе (около 7,5 млрд руб.) потеряли порядка 600 млн руб.

– Почему соглашались на такие условия?

– Скажу так: бывают предложения, от которых нельзя отказаться...

– Пришли и сильно попросили?

– Да, пришли и сильно попросили.

– По вашему мнению, почему обанкротились многие компании после Сочи?

– Моя точка зрения – к их банкротству привело несоответствие ценообразования. Вторая причина – когда не было проектов, люди не работали, а потом начался аврал. А такая штурмовщина всегда приводит только к одному – ты генеришь колоссальные убытки, потому что не успеваешь рассчитывать свои силы. Например, медиацентр в Сочи несколько раз менял свое назначение. Что это значит? Что на перепроектировании ты точно потеряешь свои деньги: даже внутри своей компании часто невозможно найти деньги, которые должен был предъявить заказчику, – на бросовые работы, непредвиденные затраты. С государственными деньгами другая история, не как с частным инвестором, когда поменял плитку – и вы быстро решили все вопросы по финансированию. В государстве попробуй так же быстро! Не получится. Надо идти в экспертизу и обосновать замену. В какой-то момент люди перестают биться. Ведь для этого еще нужен определенный штат людей. И когда готовились к Олимпиаде, говорили: последний срок – 7 февраля, попробуйте что-нибудь не сделать к этому сроку.

– Не то окажетесь там, где находится Олег Шишов? (Олег Шишов, владелец «Мостовика», осужден на три года колонии за пособничество при растрате 1 млрд руб.)

– Примерно так. Олимпиада завершилась, все провели, похлопали в ладоши, а те, кто заработал проблемы, с ними и остались. Я со своими подрядчиками рассчитывался в течение двух лет, только чтобы не было уголовных дел (по данным ЕГРЮЛ, компания «БСК-41» ликвидирована вследствие банкротства. – «Ведомости»).

«Компанию могли ликвидировать»

– Как вышло, что вы дважды возглавляли «Мосметрострой»?

– После строительства ледовой арены от Андрея Рэмовича поступило предложение прийти в «Мосметрострой».

– Почему вы, будучи совладельцем строительной компании, согласились работать наемным менеджером?

– В «БСК-41» я поднимал с нуля новую структуру – коллектив, запускал бизнес-процессы и т. д. Здесь ничего не надо было создавать, надо было разобраться в происходящих в компании процессах, определить вектор развития. Строительство метро интересно для меня как для инженера, это большой шаг вперед.

Я отдавал себе отчет, что не готов руководить компанией, если я технически не понимаю вещей, на которые нужно обращать внимание. Поэтому, когда дал принципиальное согласие в 2013 г., решили, что сначала приду в качестве заместителя. На тот момент у нынешних акционеров происходили окончательные расчеты по сделке с предыдущими [командой экс-гендиректора Евгения Кашина]. Я был таким «спящим» руководителем, который, с одной стороны, осуществлял анализ происходящего, с другой – пытался участвовать в оперативной деятельности. Когда Кашин ушел, меня назначили генеральным директором. Но при этом у акционеров не было понимания, что же дальше будет с компанией.

– Почему? В каком состоянии была компания?

– В первую очередь остро стояли финансовые вопросы. Кредиты, которые числились за компанией, не представлялось возможным покрыть даже будущей прибылью в горизонте 10 лет. Первый вопрос заключался в том, что при таких долгах компания не выживет никогда: или рассрочка по времени – на всю жизнь, или банкротство. Необходимо было стратегическое решение. Я предложил свой план развития, но он на тот момент не устроил акционеров. Поэтому приняли решение, что я уйду с этого поста, но останусь в структуре компании в качестве заместителя. Мне этого времени хватило, чтобы разобраться с технологическим процессом метростроения. На протяжении всего года занимался преимущественно производственными вопросами – спускался в шахту, общался с рабочими, контролировал ход строительства непосредственно с участков. Это мне очень помогло на следующем этапе, когда все-таки приняли решение, что «Мосметрострою» жить и развиваться.

– А были сомнения?

– Думаю, да, на тот момент были мысли о том, чтобы компанию ликвидировать.

– Для этого и был назначен предыдущий гендиректор – Иван Юзефович?

– В том числе – если бы приняли такое решение, он должен был снизить до минимума возможные негативные последствия от ликвидации.

– Городские власти про это знали?

– Естественно. В обсуждении процедуры участвовали все. Только перед Банком Москвы долги составляли порядка 30 млрд руб.: на покупку самой компании, на оборотку – под будущие проекты, чтобы купить технику, оборудование. Именно благодаря городу при непосредственном участии самого мэра было принято решение сохранить организацию. Мы все-таки осваиваем порядка 40% работ на строительстве метро. Все понимали, что если что-то произойдет, если коллектив развалится, то половина программы города по метростроению остановится.

– Город что-то прогарантировал или пообещал?

– Гарантий он дать не может: какие гарантии может дать государство коммерческой компании? Город в этой ситуации мог только сказать, что при участии в конкурсах в свой бизнес-план можете поставить следующие объекты для строительства. То есть у тебя есть заказы, выручка, прибыль – и ты можешь планировать свою деятельность. Это не напрямую, но косвенно помогает. И игроков-то на рынке не много, он в определенной степени монополизированный – всего 5–6 компаний. Может, кто-то и хотел бы строить метро, но это непростое дело, если ты не имеешь опыта.

«Вышли в прибыль»

– Хорошо, компанию не ликвидировали, вас вновь назначили руководителем компании. Какая стратегия развития?

– Мы провели глобальную инвентаризацию всей группы, обнаружили земельные участки, неработающие производственные базы. Проработали предпроектные решения для осуществления девелоперской деятельности. С этим предложением вышли к правительству Москвы. Сегодня наш портфель оценивается примерно в 1 млн кв. м, все участки в пределах МКАД – на территории промышленной зоны «Калошино», в Нижегородском районе, Гольянове и т. д. Создано отдельное управление внутри компании, которое занимается непрофильными активами. В процессе заключения находится сделка с ВТБ. Там есть два варианта развития ситуации. Первый – реализация компании, на которую оформлены участки и выпущено ГПЗУ в пользу банка, но с опционом выкупа. Вторая история – о продаже доли компании в 49% группе ВТБ. Если все пройдет по намеченному плану, мы должны освободиться от всех долгов к концу года. Мы снизили авансы почти вдвое: раньше входящих авансов было порядка 15 млрд руб., сейчас – 6 млрд руб. Это деньги на производство, но за расходование которых мы еще не отчитались. Банковских гарантий было на 17 млрд руб., сейчас – 8 млрд руб. Это результат деятельности всей команды.

– Что означает опцион на выкуп проектов? Каковы его условия?

– Сегодня я как руководитель пытаюсь разложить ситуацию по разным корзинам, диверсифицировать портфель. Если у меня получится довести ситуацию до того, что мы начнем строить жилье, это будет самым большим моим достижением.

– У прежних руководителей компании был конфликт с городскими властями. Почему он случился и исчерпан ли с их уходом?

– Моя личная оценка – во многом это был человеческий фактор. Сегодня стройкомплекс Москвы, как никогда, открыт к сотрудничеству. Каждый из нас отстаивает свои интересы, они – как государственный заказчик, мы – как бизнес-структура. Но результат только один – надо выполнить поставленную задачу по строительству метро.

– Что сегодня представляет собой «Мосметрострой»?

– Это группа компаний, выполняющих полный цикл работ по проектированию, строительству и реконструкции станций столичного метрополитена. За последние шесть лет мы сдали семь станций метро – «Достоевскую», «Марьину Рощу», «Алма-Атинскую», «Пятницкое шоссе», «Тропарево», «Румянцево» и «Саларьево». Это действительно очень быстро, ведь по расчетам на строительство каждой станции в зависимости от геологических условий отводится 2–3 года. В целом из действующих 200 станций Московского метрополитена 183 построено нашим коллективом.

– Строить метро прибыльно?

– Любая расценка предусматривает сметную прибыль – порядка 8%. Классически считалось, что 8% – сметная прибыль плюс при максимальном снижении издержек еще 2%. Мы закладываем плановую рентабельность в 10%. Выручка в 2016 г. должна составить 34 млрд руб., т. е. я должен заработать 3,4 млрд руб. валовой прибыли, часть денег направить на переоснащение основных фондов. Мы для себя закладываем ровно так. По моим результатам – это если отбросить долговые истории – в 2015 г. у нас была примерно 3%-ная доходность. То есть мы точно вышли в прибыль. В управленческой отчетности, конечно, у нас убытки.

– Какие проекты сейчас у «Мосметростроя»?

– В планах этого года у нас сдача трех станций Люблинско-Дмитровской линии – «Бутырской», «Фонвизинской» и «Петровско-Разумовской». В следующем году – продолжение этой ветки до «Селигерской». В 2018 г. начнем сдавать участок Третьего пересадочного контура – от «Нижегородской улицы» до «Стромынки» (четыре станции, протяженность – около 8 км).

– Люблинско-Дмитровскую линию собирались ввести едва ли не в 2014 г. Почему не получилось?

– Две станции – «Окружная» и «Верхние Лихоборы» – строятся в очень сложных геологических условиях. В «Верхних Лихоборах» мы вручную сантиметр за сантиметром отодвигали реку. Своевременная выдача проектных решений – это тоже большая проблема.

– Сколько стоит построить метро?

– Километр метро глубокого заложения – около 10 млрд руб., мелкого – до 6 млрд руб., это с учетом станций.

– Каковы финансовые показатели компании?

– По итогам 2015 г. компания заработала порядка 26 млрд руб., из них производственная прибыль составила всего 853 млн руб., поскольку у нас есть банковские обязательства. Безусловно, данный результат не самый утешительный, но, с другой стороны, у организации наконец-то стали проявляться явные положительные тенденции к улучшению финансово-экономических показателей.

– Есть ли конкуренция между метростроителями? Или вас настолько мало, что уживаетесь?

– Организаций, которые могут строить метро, мало: в Москве работает всего шесть подрядчиков. Дай бог, этими силами справиться с поставленными городом планами.

– Какие сейчас основные сложности в отрасли?

– Основная проблема в стройке – это стремительный рост цен на строительные материалы и оборудование, что влечет за собой удорожание строительства приблизительно на 5–6%. Для организаций, работающих по государственному контракту с фиксированной стоимостью услуг, ситуация непростая. В качестве примера: за два месяца металл подорожал в полтора раза. И мы вынуждены покупать за ту стоимость, которую диктует рынок. При этом стоимость контракта и расходы остаются те, что были указаны изначально. Для понимания: 50–60% в стройке – это стоимость материалов. Если на ней потеряю порядка 30%, значит, работаю себе в убыток. Любое повышение стоимости стройматериалов должно отражаться на цене госконтракта. Если я работаю на госзаказе и государство допустило повышение стоимости стройматериалов, то оно должно компенсировать дополнительные расходы либо пересмотреть рынок ценообразования. Я как строитель не могу повлиять на эту ситуацию.

По разным корзинам

– У «Мосметростроя» были проекты за рубежом. Завершены ли они?

– Завершено сооружение гидротехнического тоннеля под проливом Босфор на глубине 140 м – для обеспечения населения Стамбула пресной водой от реки Мелен. Для «Московского метростроя» это был первый опыт таких масштабных работ за рубежом. Нам удалось за 15 месяцев соединить тоннелем диаметром 6 м и протяженностью 3145 м два материка. Еще один реализованный зарубежный проект – строительство участка скоростной железнодорожной линии между Тель-Авивом и Иерусалимом. За 1,5 года метростроевцы проложили два параллельных тоннеля в горном массиве общей протяженностью 7 км.

– Почему ушли из Индии?

– Проект метро в Чинае не закончили – когда я просчитывал этот проект, получилось, что он финансово убыточный. Мы написали им письмо с просьбой пересмотреть условия контракта, но заказчик принял решение расторгнуть его. Я считаю, что это неверное решение. В итоге проект завис и не развивается. Категория грунта по перегонным тоннелям была определена в 6–7-ю, а мы столкнулись с 10-й. А это скала, когда машины через каждые 200 м останавливались, чтобы поменять режущие инструменты. Я считаю, что направление зарубежных проектов нужно развивать, и есть определенные успехи в этом направлении. Мы создали консорциум и возвращаемся в Индию – на проект строительства метро в городе Мумбаи, там четыре станции. Выступаем в партнерстве с индийской компанией Hindustan Construction Company Ltd.

– Рассматриваете ли какие-то другие рынки?

– Надо иметь разных заказчиков, поэтому вышли на рынок российских железных дорог. Подписали контракт, будем заниматься реконструкцией Владивостокского тоннеля. Контракт предусматривает глобальную реструктуризацию, рассчитан на два года, стоимость – 5 млрд руб. В общем, движемся вперед. Мы создали отдельное подразделение, которое там уже зарегистрировалось, менеджмент поедет отсюда, а рабочих будем набирать из местных. Также отрабатываем вместе с компанией «РЖД-интернешнл» возможность участия в зарубежных проектах, например, в строительстве тоннеля в Сербии. Сотрудничаем с РЖД и по строительству транспортно-пересадочных узлов – «Площадь Гагарина» и «Солнечная» в составе Малого кольца Московской железной дороги. На сегодняшний день нами завершено строительство наземных павильонов и входных групп транспортно-пересадочного узла «Площадь Гагарина», обеспечивающего пешеходную связь между остановочным пунктом МКЖД и станцией метрополитена «Ленинский проспект».

– Какой объект назвали бы самым сложным?

– Мне довелось руководить строительством различных объектов. Но ничто по своей сложности и многозадачности не сравнимо с метростроением, особенно в условиях густонаселенных кварталов большого города с развитыми сетями подземных инженерных коммуникаций.

Текст: © "Ведомости", 3 августа 2016 года.

<< МЕТРО Интервью << METRO Interview